◆SH2718◆コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察(185)コンプライアンス経営のまとめ⑱ 岩倉秀雄(2019/08/09)

コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察(185)

―コンプライアンス経営のまとめ⑱―

経営倫理実践研究センターフェロー

岩 倉 秀 雄

 

 前回は、日本ミルクコミュニティ(株)の設立と組織改革についてまとめた。

 日本ミルクコミュニティ(株)は、雪印乳業(株)グループの食中毒事件と牛肉偽装事件をきっかけに設立された市乳専門の乳業会社で、雪印乳業(株)の市乳事業、全酪連の乳業子会社であるジャパンミルクネット(株)の市乳事業、全農の乳業子会社の全国農協直販(株)の合併により設立され、株主は全農(40%)、雪印乳業(30%)、全酪連(20%)、農林中央金庫(10%)であった。

 3社はそれまで競争関係にあり、組織文化や意思決定プロセスの異なるそれぞれの組織が短期間に共同で事業推進体制を構築しなければならず、会社の設立準備には多大なエネルギーを要した。

 乳業界では、市乳事業は規模が大きいものの利益率が低いことから「儲からない事業」と言われており、業界の反応は新会社の失敗を予想する冷ややかなものだった。

 現実には、新会社は立ち上がりと共に情報システムと物流が大混乱し、1年も経ずに債務超過の危機に陥り、社長以下主要な役員が交代した。

 新経営陣は、構造改革プランを設定するとともに、合併会社特有の出身会社主を払拭するために、「実力主義と現場主義」の社長方針を掲げ、従業員満足度調査を度々実施し、不平等な人事制度を改め、チーム力強化の取組みを行った。

 その結果、同社は「出ない」と言われた利益を出し、計画よりも1年早く経営を軌道に乗せることができた。

 今回は、日本ミルクコミュニティ(株)の「チーム力強化の取組み」と経営の失敗と再建成功の要因についてまとめる。

 

【コンプライアンス経営のまとめ⑱:日本ミルクコミュニティ(株)の経営再建】

1. チーム力強化の取組み

 構造改革プランにより、ようやく単年度黒字化を実現した日本ミルクコミュニティ(株)が、組織力を高め黒字化を維持・強化するためには、組織文化が異なるが故に団結力が弱く経営効率が悪化しやすい合併会社の特性を認識し、従業員が互いに団結・連携して相乗効果を発揮する独自の組織風土を新たに作る必要性があり、2006年10月よりチーム力強化」の取組みを行った。

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(いわくら・ひでお)

経営倫理実践研究センターフェロー、日本経営倫理士協会主任フェロー研究員。

1976年北海道大学農学部卒、全国酪農業協同組合連合会(全酪連)に入会し、全酪連乳業統合準備室長兼日本ミルクコミュニティ(株)設立準備委員会事務局次長、日本ミルクコミュニティ初代コンプライアンス部長。雪印メグミルク(株)社史編纂室で、『日本ミルクコミュニティ史』と『雪印乳業史第7巻』を編纂(共著)し、2016年10月よりCSR部に異動。2017年同社を退職して「社会経営研究所」(個人事務所)を設立。

青山学院大学大学院修士課程修了、雪印メグミルク(株)時代に、一橋大学大学院国際企業戦略研究科経営法務コース博士後期課程を単位取得退学。

なお、業務の傍ら、トライアスロンの草創期にハワイ等のアイアンマンレースを3回完走し、日本トライアスロン協会理事長に就任、競技の普及に努めた。




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